Soft Skills omzetten in Hard Skills

Dus hoe blijft een kolos die werkzaam is in geavanceerde sectoren relevant zonder te struikelen over de constante stroom van veranderingen die nodig zijn om hen in de voorhoede van hun branche te houden en vaak levensreddende producten op de markt te brengen met het oog op de steeds veranderende regelgeving?

Zou een beetje gekwantificeerde empathie de sleutel kunnen zijn tot soepeler zeilen?

Het eerste probleem oplossen

Verandering begint vaak klein, lokaal. Mijn divisie bouwt elektronenmicroscopen”, zegt Roel Mous, nu Sr. Manager of Change & Project Management in het Operations Transformation Office in Eindhoven. “Het doel is om onze klanten te helpen hun onderzoek uit te voeren en nieuwe ontdekkingen te doen met behulp van deze instrumenten – dat is eigenlijk het doel van alle Thermo-Fisher divisies. Onze algemene missie bij Thermo-Fisher is om onze klanten te helpen de wereld gezonder, veiliger en schoner te maken.”

Thermo-Fisher laat geen sector van de wetenschap ongemoeid en speelt een rol in de wereldwijde ontwikkeling van alles van COVID-testkits tot afvalverwerking. Van het hoofdkantoor in Waltham, Massachusetts, tot lokale kantoren in bijna elk land ter wereld, Thermo-Fisher heeft bijna 135.000 mensen in dienst, dwars door culturen, tijdzones en bedrijfsdivisies heen – het lijkt bijna onmogelijk om al die verschillende perspectieven dezelfde kant op te laten wijzen en samen vooruit te komen. Dat is soms meer dan ontmoedigend.

Maar Roel’s zoektocht naar beter verandermanagement begon veel bescheidener: hij probeerde gewoon zijn eigen team te helpen, op dat moment het Serviceteam. “De toenmalige Servicedirecteur merkte dat er veel projecten plaatsvonden zonder dat hij zich daar echt bewust van was. ” Ze hadden een gecentraliseerd projectmanagementkantoor nodig dat al die projecten op één plek kon verzamelen, waar de directeur en de rest van het team een overzicht konden krijgen.

“Die oefening was eigenlijk heel gemakkelijk,” legt Roel uit. “We kregen de grootste projecten in beeld en we wisten wat er gebeurde met de meeste projectmiddelen.” Hij herinnert zich een bijna onmiddellijke verbetering in het algemene projectmanagement. Maar: dat betekende nog niet dat elk project vlekkeloos verliep.

“Toen we bijvoorbeeld onze formulieren voor de servicemonteurs digitaliseerden – al het papierwerk dat servicemonteurs moeten doen als ze een klant bezoeken in een app zetten – maakte ik deel uit van dat projectteam.” Voor Roel en de anderen op kantoor die het project aanstuurden, leek het duidelijk dat dit een enorme verbetering zou zijn. “We dachten dat, zodra we het live hadden, mensen feest zouden vieren. Ze zouden bloemen naar ons gooien of zo, blij dat we minder papierwerk hadden,” grapt hij. Maar toen de app eenmaal live was, wilde niemand hem gebruiken. “We moesten echt beginnen mensen te overtuigen, de organisatie ervan overtuigen waarom dit zo nuttig was voor de field service engineers, en we hadden enorme weerstand van diezelfde field service engineers.”

Het tweede probleem oplossen

Uitzoeken waarom dit en andere projecten waarvan ze wisten dat ze het team ten goede zouden komen, niet werden aangenomen, werd het volgende project. n Roel’s woorden: “In onze brainstormsessies realiseerden we ons dat het ontbrekende stuk verandermanagement was, en specifiek aan de mensenkant. Het was makkelijk; via Googelen kwamen we op verschillende raamwerken terecht – een daarvan heette Prosci, dat in Nederland wordt onderwezen via het bedrijf The People Side of Change.” Het was letterlijk en precies wat ze zochten.

De man achter The People Side of Change (PSoC) is Erik Steketee, die de Prosci-methode ontdekte toen hij in Canada woonde, en deze meenam naar zijn geboorteland Nederland toen hij terugkeerde en zijn bedrijf meer dan 8 jaar geleden oprichtte. Roel was geïntrigeerd door wat Erik te vertellen had, en ze spraken af om een aantal proeftrainingen te geven.

“Die eerste trainingen waren meteen een succes,” herinnert Roel zich enthousiast. “Erik brengt een geweldige energie in de ruimte. Leert op een gedenkwaardige manier, zodat het blijft hangen.”

Voor Erik vormden de omvang en de urgentie van de behoeften van Thermo-Fisher een verleidelijke uitdaging. “Veel van hun uitdagingen zijn: We moeten onze capaciteit verdubbelen. We moeten mensen aan boord halen. We moeten diversiteit ondersteunen. We moeten onze time-to-market verkorten omdat er patiënten op onze hulp wachten.” Voor hem was het werk van Thermo-Fisher, ervoor zorgen dat het soepel verloopt, niet alleen een opwindende kans, het voelde ook belangrijk voor het welzijn van de mensheid.

En zo groeiden de proeftrainingen van Roel en Erik uit tot een volwaardige samenwerking. Vier jaar later zijn de rimpelingen van die en soortgelijke samenwerkingsverbanden voelbaar in het hele bedrijf, waarbij “verandermanagement” een term is die regelmatig de ronde doet in veel kantoren over de hele wereld.

De omschakeling naar verandermanagement

Roel’s huidige supervisor Alan Dunn-Birch, Director of Operations Transformation in de Materials & Structural Analysis divisie in Leicester, Verenigd Koninkrijk, definieert verandermanagement als “het gebruik van tools en sjablonen en processen om te meten hoe goed mensen een geplande verandering begrijpen en hun aandeel daarin, zoals hoe het hen gaat beïnvloeden.” En hij voegt eraan toe: “Dat was iets wat nog ontbrak.”

Sander Hurkx, Sr. Manager in Project Management Operations in Eindhoven – die Roel zijn “partner in crime” in verandermanagement evangelisatie noemt, is hier ook al een tijdje mee bezig. “Ik heb deze methodiek in de VS getraind, dus ik werk er al vijf tot zes jaar mee.”

Deze ervaring werd vooral op de proef gesteld toen de COVID-pandemie begon en hij zijn team moest helpen bij de overgang naar werken op afstand. Hij zegt: “Ik fungeerde als een fulltime verandermanager, praatte met mensen, informeerde ze, vroeg ze wat ze wel en niet leuk vonden aan de nieuwe situatie.” Sander stelde vervolgens een op maat gemaakt veranderings- en communicatieschema op om aan deze behoeften te voldoen – om er bijvoorbeeld voor te zorgen dat de externe buitendienstingenieurs zich in deze periode niet nog meer geïsoleerd voelden. “Natuurlijk is het moeilijk om te beoordelen wat er zou zijn gebeurd als we het niet hadden gedaan,” zegt hij, “maar we kregen veel feedback die zei: ‘Oké, we begrijpen nu tenminste waarom en hoe dit gebeurt.'” Een prestatie die hij toeschrijft aan het toewijzen van iemand om dat bewustzijn te managen en te waarborgen.

Een meer recente bekeerling tot change management, Sr. R&D Director van TEM Solutions en Site Lead in Eindhoven Maurits Smits: “Eerlijk gezegd was ik me er niet van bewust hoeveel verandering elk project met zich meebrengt, totdat ik mijn training afrondde,” die hij “een bewustwording” noemt. Hij zegt dat het hem deed beseffen dat de uitdaging nooit simpelweg het voltooien van projecten was – de uitdaging was ervoor te zorgen dat de projecten bleven hangen.

Daarom is hij een van de leden van het managementteam die vorig jaar zelf om een managementtraining van een halve dag vroeg. Hij wilde uitzoeken hoe hij deze concepten kon integreren in zijn bestaande projectmanagementsysteem. De training hielp hem te realiseren dat ze tijd hadden verloren door back-to-back projecten uit te voeren zonder voldoende energie in dit onderdeel te steken. Als de belanghebbenden elke verandering die ze niet begrepen gewoon zouden negeren, zegt hij, “dan zouden we gewoon weer over dezelfde onderwerpen struikelen.”

Prosci’s belangrijkste hulpmiddel

Het Prosci Model is een veranderingsraamwerk dat in 1994 werd gecreëerd door Bell Labs ingenieur en programmamanager Jeff Hiatt. et wordt geleverd met een hele gereedschapskist om te helpen bij verandermanagement, maar er is één hulpmiddel dat ontworpen is om het meest gebruikt te worden: ADKAR.

“Iedereen die met Erik heeft getraind, weet dat hij je altijd hetzelfde advies geeft: ‘Doe een rondje ADKAR,'” vertelt Roel, in navolging van een aantal anderen. ADKAR, legt hij uit, is hoe je “de temperatuur opneemt van waar mensen zich bevinden binnen een veranderingstraject, waarbij je de schijnwerpers richt op de mensen die het meeste behoefte hebben aan verandermanagement.”

ADKAR is een acroniem van Prosci’s vijf bouwstenen voor succesvolle verandering:

1. Awareness – Bewustzijn (van de noodzaak)
2. Desire – Verlangen (om deel te nemen en te ondersteunen)
3. Knowledge – Kennis (van wat te doen tijdens en na de verandering)
4. Ability – Vermogen (om de verandering door te voeren)
5. Reinforcement – Versterking (van de resultaten, om continuïteit te verzekeren)

Een team dat volop aan het veranderen is, moet elke mijlpaal op volgorde bereiken. Maar met een eenvoudige enquête zijn de mijlpalen gemakkelijk te meten. Mensen geven gewoon een cijfer op een schaal van 1 tot 5 voor elke stap. 1. Wisten ze van de verandering? 2. Ondersteunen ze het? Enz.

“Het is een heel eenvoudige manier om me te vertellen waar ik mijn tijd en moeite in moet steken,” zegt Roel. “Er komt geen hoge wiskunde of iets dergelijks bij kijken.” En het buigt ook niet voor emotie. “Het zijn gewoon gegevens. Als ik onder de 3 scoor, kan ik daar de hele dag om huilen, maar de gegevens voelen die emotie niet. Er is dus geen reden voor mij om dat wel te doen.” In plaats daarvan, zegt hij, concentreert hij zich op zijn dankbaarheid voor de duidelijkheid. Dat hij weet waar hij zich op moet richten om het project weer vlot te trekken.

ADKAR-nieuweling Maurits is het daarmee eens: “De manier waarop Prosci vragen stelt, helpt ons te herijken: dit is waar we vandaag staan, en dan moeten we dit en dit extra doen. Of dit is waar we zijn en we zijn tevreden, dus we kunnen het gaan uitrollen en het laten gebeuren.” En inderdaad, zodra iedereen aan boord is, kan er verandering plaatsvinden.

“Maar de methodologie probeert niet om een groep in één keer te veranderen,” verduidelijkt Roel. “Het is een individuele aanpak.” “Het is een individuele aanpak.” Hij ziet een belangrijk verschil in het praten tegen belanghebbenden en het praten met hen, waarbij je laat zien dat je ook in hun schoenen staat. “Het is niet proberen uit te leggen ‘waarom hebben wij als leiders deze verandering nodig?’ Het gaat er meer om uit te leggen waarom deze verandering belangrijk is voor jou.” De ‘what’s in it for me’, met andere woorden.

Bijvoorbeeld in Roel’s project om het papierwerk van monteurs om te zetten in digitale formulieren: “Toen ik met de financiële mensen over dit project sprak, had ik het over mijn besparingen op efficiëntie. Dit project levert me op jaarbasis $ 2 miljoen op, enzovoort. En dat slaat aan bij financiële mensen, want ik heb het over de dollarwaarde.” Maar hij wijst erop dat niet alle belanghebbenden dezelfde belangen hebben. “Als ik met mijn buitendienstingenieurs praat en ik zeg hetzelfde, dan kijken ze me aan met een blik van ‘Wat maakt het uit? Wie krijgt die 2 miljoen dollar? Ik niet.’ Maar als ik tegen ze zeg: “Je hoeft je laptop niet meer mee te nemen. Je hebt op elk moment toegang tot alles op je mobiele telefoon; je hebt meer informatie binnen handbereik als je voor een klant staat’, dan spreek je hun taal.”

Zoals Christina Zoga, specialist in interne communicatie en verandermanagement bij de divisie Services, uitlegt: “We hebben mensen gehad die meer weerstand hebben tegen verandering, of uit een cultuur komen die wat meer gesloten is – mensen die zich niet uitspreken of feedback delen. Maar ze voelen zich altijd meer op hun gemak als ze merken dat je er bent om naar ze te luisteren.” Ze raadt aan om gewoon te vragen: “Wat wil je nog meer weten? Wat is je feedback hierop? Wat vind je ervan?” En zelfs als ze zich niet op hun gemak voelen om te antwoorden, is het belangrijk om naar hun mening te vragen. “Misschien zeggen ze niets, maar ze doen tenminste mee.”

Een gemeenschappelijke taal vinden

Alan zegt: “Wat ProSci duidelijk inbrengt, is de focus op de menselijke factor en het begrip dat mensen niet alleen rationele beslissingen nemen. Ze worden gedreven door hun emoties en hun culturele achtergrond.”

Erik is het ermee eens dat er een culturele component is. “De manier waarop je ADKAR doet is anders op verschillende locaties, in verschillende culturen, verschillende landen, wat dan ook,” bevestigt Erik. “Maar het gesprek blijft hetzelfde.” Hij zegt dat ze lokale experts trainen die hen kunnen coachen bij de culturele nuances die spelen, zodat ze de beste manier kunnen vinden om de Prosci-methode aan te passen om nieuwe deelnemers te bereiken.

Bijvoorbeeld: “In Nederland kun je de vragen gewoon vooraf stellen, zonder introductie. Hoe gaat het met de bewustwording? In Azië moet je meestal eerst een relatie opbouwen, ze misschien een enquête geven om over na te denken, en het anoniem doen. Amerikanen hebben een introductie nodig, om te begrijpen waarom ze gevraagd worden om dit te doen, wat ga je ermee doen?””. In beide gevallen gaat het om hetzelfde model, dezelfde soorten vragen – alleen een andere benadering.

En cultuur betekent natuurlijk niet alleen nationaliteit. Neem bijvoorbeeld Thermo-Fisher, zegt Erik: “Zij zijn echt een wereldwijde speler. Ik kan geen land bedenken waar geen Thermo-Fisher-vestiging is. Ze zijn echt divers georiënteerd. Het gaat nooit om het Nederlandse of het Amerikaanse ding – nee, het gaat om het Thermo Fischer ding.” Een gemeenschappelijke methodologie helpt om die wereldwijde bedrijfscultuur samen te brengen.

En wat ook helpt om culturele kloven te overbruggen, is de gemeenschappelijke taal die Prosci biedt. Maurits vraagt al aan meer van zijn team om in zijn voetsporen te treden en de training te volgen, “om ervoor te zorgen dat we dezelfde woorden gebruiken voor dezelfde problemen, waardoor we ze gemakkelijker kunnen analyseren.”

Bijvoorbeeld: Roel, Sander, Christina, Christina’s tegenhanger bij Operations Miriam Fontaine – ze werken allemaal aan hoe ze verandermanagement en communicatie kunnen integreren in hun bestaande Project Communication & Change Management Framework (PCC).

Erik is hier enthousiast over. “Thermo-Fisher bouwt aan hun hele veranderingswoordenschat en creëert een gemeenschappelijke taal die kan worden gedeeld. Dus iedereen kent ADKAR. Iedereen weet wat een risicobeoordeling is. Je hoeft het niet uit te leggen. Het maakt gewoon deel uit van het project. Het is voor iedereen duidelijk dat, als je een project uitvoert, dit de stappen zijn die je moet nemen.” Dit is vooral handig voor de vele teams die regelmatig samenwerken met andere kantoren over de grens. Het maakt het makkelijker voor hen om elkaar te begrijpen.

Intuïtie leren

Als je het eenmaal begint op te pikken, zo is mij herhaaldelijk verteld, zul je merken dat je de Prosci-methode gebruikt zonder dat je dat zelfs maar van plan bent, zonder dat er formele onderzoeken aan te pas komen. Het is een vaardigheid die je ook in je privéleven kunt toepassen. Na een aantal jaar oefenen zegt Sander – Roel’s “partner in crime”: “Ik denk dat het iets is wat ik onbewust de hele tijd doe.”

Services comms-specialist Christina, die in 2018 ook haar Prosci-training afrondde, biedt een persoonlijk voorbeeld van hoe je ADKAR buiten het werk zou kunnen toepassen: Geboren en getogen in Griekenland, besloot ze voor haar universitaire studies naar België te verhuizen. Ze wist dat dat een grote verandering zou zijn, niet alleen voor haarzelf, maar ook voor haar vrienden en familie. Achteraf realiseert ze zich dat ze instinctief een versie van ADKAR heeft gebruikt om die overgang soepel te laten verlopen. “Je creëert bewustzijn over wat je gaat doen, je hebt het verlangen om het te doen, maar je moet ook het verlangen creëren in bijvoorbeeld je familie om mee te gaan in je plannen.” Zo’n grote verhuizing ging natuurlijk ook gepaard met veel onderzoek en planning (kennis en kunde), de stappen die ze nam om die verhuizing af te ronden (zoals het vinden van een woning) versterkten die plannen.

De intuïtiviteit van ADKAR is Roel’s favoriete aspect. “Het is zo krachtig en eenvoudig dat je alleen maar kunt denken: ‘Hé, waarom heb ik dat niet uitgevonden?'”

Maar toch komt het voor veel mensen niet vanzelf, om te onthouden vanuit andermans perspectief te denken, totdat ze getraind zijn. Roel’s supervisor Alan merkt dat leden van zijn team vaak verrast zijn door hun ADKAR-resultaten. “Ze denken dat iedereen hun project kent en begrijpt, totdat ze reacties krijgen die iets anders zeggen. Het stimuleert echt sterkere communicatie en betrokkenheid.”

Meer dan communicatie

Prosci-nieuwelingen onderschatten echter vaak de complexiteit van deze tool. Een tool die eigenlijk een hele reeks tools is.

“Ik zie veel mensen die verandermanagement en verandercommunicatie door elkaar halen,” waarschuwt Christina. “Idealiter zou je beide moeten doen.” Communicatie kan bewustzijn creëren, verduidelijkt ze. Het managen van de verandering betekent het opbouwen van relaties, coalities, vertrouwde partnerschappen.

Ze merkt dat mensen die de training niet hebben gevolgd de meeste kans hebben om deze fout te maken. “Vaak zijn dit de mensen die niet echt beïnvloed worden door de verandering. Ze denken: ‘Oké, we gaan gewoon 10 e-mails versturen en dan komt er verandering’.”

Deze top-down benadering laat geen feedback toe, wat de buy-in ondermijnt. “Natuurlijk kun je dingen afdwingen,” zegt Roel, “maar je wilt zo min mogelijk weerstand. Meer managers zien in dat als we eerst rekening houden met de mensen, het veel en veel vlotter zal gaan.”

“Onze projecten vinden plaats in een omgeving van verandering.” Zo vat Roel zijn meer holistische kijk op de Prosci-methodiek samen. “Het gaat niet meer om het specifieke project. Dat was ons aha-moment. Verandering is de omgeving. En de mensenkant, dat is de belangrijkste succesfactor.”

De verantwoordelijkheid van leiderschap

Maar, zegt nieuwkomer en lid van leiderschap Maurits, “Het zal niet zo goed werken als je de verkeerde stakeholders aan tafel hebt.” Je belangrijkste stakeholders zijn de mensen die de veranderingen daadwerkelijk moeten doorvoeren. Als je hun buy-in niet van tevoren krijgt, kunnen ze het project later blokkeren.

Ongetwijfeld de belangrijkste groep die je aan je zijde moet hebben voor succesvol veranderingsmanagement, en een van de sleutelfactoren in het Prosci-model, is het leiderschap. De sponsors.

Prosci benadrukt hoe belangrijk het is dat vooral de eerste communicatie over projecten komt van de mensen in het bedrijf met de meeste macht. Dit geeft aan alle anderen het signaal dat dit project serieus wordt genomen.

Maar dat is soms makkelijker gezegd dan gedaan. Roel legt uit: “Bij een bedrijf als Thermo-Fisher hebben we die luxe niet altijd. Als we 50 projecten hebben lopen, zijn er niet 50 hoofdsponsors beschikbaar. De leiding heeft geen tijd om elk project te controleren, omdat ze 20 andere projecten hebben waar ze verantwoordelijk voor zijn. En ze hebben ook nog een baan. Dit zijn erg dure mensen.”

“Ik denk altijd lang na over het betrekken van leiderschap,” zegt Alan. “Wie betrekken we erbij? Wat zit er voor hen in en hoe gaan ze zich verzetten? Want als je dat niet goed doet aan het begin van het project, loop je het risico te mislukken.” Ga er ook niet vanuit dat alle leiders aan boord zijn met je plan, waarschuwt hij. “Het is niet omdat een kleine groep leiders wil dat er iets verandert, dat er geen andere leiders in de organisatie zijn die zich ertegen verzetten”.

Eén manier om leiderschap betrokken te krijgen, is om hen dezelfde halve dag cursus te laten volgen als Alan deed. “Ik geloof dat alles aan de top moet beginnen,” zegt Alan.

Het je eigen maken

Sander zegt dat de Prosci-methode gemaakt is om op maat gemaakt te worden. “In een ander bedrijf met een andere cultuur zou ik andere tools gebruiken op basis van wat dat bedrijf nodig heeft.”

Want, en Sander verwoordt het zo: “Het hele model, het hele boekje, het is veel. En ik denk niet dat iemand zegt dat je het allemaal moet gebruiken.” Hij maakt zich zorgen dat als je dat wel zou doen, je juist die mensen wegjaagt die je meer bij het proces probeert te betrekken. “In onze werkcultuur denk ik niet dat we onszelf helpen als we bijvoorbeeld elke twee weken ADKAR-enquêtes versturen.”

Zelfs Erik, aan de opleidingskant, ziet dit. “Projectmanagers zijn meestal niet erg methodologisch ingesteld”, zegt hij. “Ze moeten wat vrijheid en autonomie hebben in hun manier van werken. Maar iedereen is slim genoeg om de oplossing te kiezen die voor hem of haar het meest nuttig en relevant is.”

Roel is het daarmee eens. “Een enorm bedrijf als Thermo-Fisher kan niet alles implementeren. Thermo-Fisher zou niet blij zijn als ik het zou proberen. Dus kiezen we de dingen die voor ons werken.” Hij noemt ADKAR zijn “zilveren kogel” om in projecten te gebruiken: “Als een project een jaar of anderhalf jaar gaat duren, zijn er misschien maar 4, maximaal 5, momenten dat ik ADKAR doe.” Meer dan dat en hij is bang dat hij tegenwerking zal uitlokken. Dus bewaart hij het voor de meer fundamentele veranderingsmomenten.

Maurits, die veel nieuwer is in de praktijk, zegt dat hij zijn trainingsmateriaal op zijn vergadertafel laat liggen, in het zicht, om zichzelf eraan te herinneren dingen op de ADKAR-manier te doordenken. “Het zet me aan om niet alleen te vragen wat het nieuwe project is, maar meer specifiek: wat is het nieuwe dat je hebt veranderd in de manier van werken? Is iedereen op de hoogte? Hebben we een training opgezet? Hebben we een uitrolplan? Een communicatieplan? Willen de mensen die moeten veranderen ook veranderen? Is er een conflict in het bereiken van die wens?”

Dit proces, het beginstadium van aan de slag gaan en dingen uitzoeken, is precies wat Sander en Roel hopen te bereiken met hun lopende project om verandermanagementprincipes te integreren in de huidige projectmanagementpraktijken van Thermo-Fisher. “We hebben de componenten genomen waarvan we dachten dat ze de meeste waarde toevoegden, en we hebben ze geïntegreerd in ons eigen raamwerk dat we al gebruiken,” legt Sander uit.

De laatste eerste stap

Vaak zijn de eerste mensen op wie nieuwe beoefenaars hun training moeten oefenen zichzelf: het veranderen van hun eigen gedrag terwijl ze leren hoe ze verandermanagement in hun eigen werk in de praktijk kunnen brengen.

“Veel mensen denken, ‘Oh, dat is een mooie theorie,'” zegt Roel, “maar dat ze wachten tot het leiderschap hen vertelt, ‘OK, nu kun je je verandermanagement ding gebruiken.'” Roel zegt dat er geen reden is om te wachten en maakt zich zorgen dat je misschien nooit aan de slag gaat als je verwacht dat de richtlijn van iemand anders komt. “Begin gewoon met het gebruiken van de methodologie en maak indruk op het leiderschap met je resultaten.” En het beste van alles is, wijst hij, dat je die resultaten niet eens hoeft uit te leggen. “Zelfs als je niet weet hoe ADKAR werkt, als je naar de resultaten kijkt, is het een schaal van 1 tot 5. Het is gemakkelijk te begrijpen. Er is geen geheime formule.”

En als je eenmaal begint, moet je natuurlijk de vaart erin houden. Alan merkt op: “Het moeilijkste is om die versterking en consistente berichtgeving te krijgen. Bepaalde individuen hebben de neiging om terug te vallen op de oude manier van werken.” Hij benadrukt dat het de verantwoordelijkheid is van leiders zoals hij om de versterking te doen. Een proces dat natuurlijker verloopt naarmate meer van zijn team getraind wordt.

Roel merkt dit ook. “Voor het eerst sinds ik bij het bedrijf werk, hebben we KPI’s voor het bijhouden van veranderingen,” zegt Roel. “Heel hoogstaande, eenvoudige KPI’s, zoals: Heb je een change manager?” Maar, en dat is belangrijk, legt hij uit, het is nu de norm dat 90% van hun projecten iemand heeft die de veranderingen beheert.

En de resultaten spreken voor zich: Prosci verspreidt zich via mond-tot-mondreclame. Roel: “Breng het in de praktijk en mensen zien de resultaten. Zoals ‘Hé, er is meer communicatie’. Leiderschap is hier. We zien veel meer betrokkenheid, vooral bij het project dat jullie (met deze methode) uitvoeren.” En als mensen van een team of afdeling veranderen, nemen ze het geleerde met zich mee en raken anderen geïnteresseerd. Roel zegt nu: “Ik denk dat in elke divisie wel een paar mensen of afdelingen deze methode gebruiken. Het gaat eigenlijk best snel.”

Alan ziet het ook in zijn team. “Als er een onderzoek wordt uitgevoerd, weten mensen waarom we het doen en wat er van hen wordt verwacht. En het zet aan tot echte actie.” Er is een groeiend “leger”, zoals hij en Erik ze noemen, van change agents die samenwerken.

Sander ziet ook het positieve effect dat de verschuiving in de bedrijfscultuur heeft op het moreel. “Iedereen vindt het fijn om te zien dat we verandermanagement serieus nemen, dat we rekening met hen houden. En dat is echt een grote winst. Dat je laat zien dat het je echt iets kan schelen.”

Niet dat er geen lange weg te gaan is, benadrukt Roel. Er is altijd ruimte om te groeien, om het beter te doen. “We bouwen het vliegtuig terwijl we vliegen,” mijmert hij, “maar het voelt alsof we samen op deze reis zijn. Kijk wat we de afgelopen 4 jaar al hebben bereikt. Zijn we er al? Waarschijnlijk komen we er nooit, maar we gaan met z’n allen de goede kant op.”