Onze ambitie is om klantenservice naar een hoger niveau te tillen
In het verleden had elke afdeling van het Drechtsteden Shared Services Center een eigen servicedesk (online, call en counter) met eigen service levels, tools en processen. Deze servicedesks werden beurt weer bezet door medewerkers van de afdeling. Veel medewerkers deden dit werk naast hun ‘gewone’ werk. Hierdoor werd een telefoontje soms gevoeld als een storende onderbreking van het dagelijks werk. Dit was echter niet het geval op de afdelingen IT en Finance, omdat ze al teams hadden die zich specifiek richtten op klantenservice, en dat werkte heel goed. Zo maakte de IT-servicedesk gebruik van een geavanceerd servicemanagementproces en -tool, een kennismanagementsysteem en het opnemen van inkomende gesprekken. Daarom is besloten om dit model voor het gehele dienstencentrum in te voeren om de centrale bereikbaarheid voor klanten te verbeteren (one-stop-shopping en geïntegreerde diensten) en de wens om het serviceniveau voor de hele organisatie te verhogen. Het directe ‘waarom’ voor het lanceren van dit veranderproject was een reorganisatie van de afdeling Facility Services en een dalende klanttevredenheid. Dit leidde tot de samenvoeging van alle servicedesks tot één centraal en geïntegreerd servicekantoor.
Hoe ben je bij The Process Pros en The People Side of Change terecht gekomen?
“Een van hun adviseurs had eerder een klus voor Drechtsteden gedaan, met betrekking tot dienstverlening aan de burger. Dat was een geslaagde verandering. Toch stonden er ook twee andere dienstverleners op onze shortlist. We waren op zoek naar een adviseur die kon denken in termen van klantimpact en de organisatie door een transitie kon begeleiden. Er was een match met deze project/verandermanager. Je zou denken: een processpecialist richt zich alleen op processen, maar dat bleek niet te kloppen. De projectmanager richtte zich op alle relevante aspecten van de verandering; hij beheerste de hele scope. Zowel technische als mensenkant “.
We kregen geen antwoord op onze vraag, maar een oplossing voor ons probleem.
– Marvin Suijker, Manager IT
Welke weerstand heb je ondervonden in de organisatie?
“We moesten ervoor zorgen dat de afdelingen bereid waren om hun eerstelijns klantenservice aan ons over te dragen. Uitgangspunt was en is de samenwerking met deze afdelingen, waarbij de best mogelijke service aan de klant onze gezamenlijke focus was. Natuurlijk was er in het begin enige aarzeling, omdat ze ervan uitgingen dat ze de controle over kwaliteit en hun werk zouden verliezen. De Process Pros & The People Side of Change heeft ons hier heel goed bij geholpen. We splitsen de verandering op in kleinere projecten voor alle betrokken afdelingen om klantvragen, processen en systemen in kaart te brengen. Er waren natuurlijk mensen die hun twijfels hadden over deze ontwikkelingen. We investeerden de meeste tijd en energie in de grote meerderheid die bereid was de plannen te omarmen zonder de anderen te vergeten. Iedereen ondergaat een verandering in zijn of haar eigen tempo. Wie meer tijd nodig heeft, kan zich overgeven aan het voorbeeldige gedrag van anderen die al verder zijn in hun individuele veranderingsproces. De veranderingsfasen zijn hetzelfde, maar het tempo en de benodigde aanpak is per groep en individu verschillend.”
De project/verandermanager heeft geen klus voor ons gedaan maar bij ons.
– Annemarie van de Ven, Direct Supervisor SCD Services
Hoe kreeg je buy-in van de getroffen medewerkers?
“Er was een belangrijke rol weggelegd voor het Prosci ADKAR-model (Awareness, Desire, Knowledge, Ability, Reinforcement) dat The Process Pros en The People Side of Change introduceerden. Het begint allemaal met het besef van de noodzaak van verandering. Dan de volgende cruciale vraag: ‘what’s in it for you at an individual level?’. Dat was een moment waarop soms frustratie opkwam. We hebben gemerkt dat het ADKAR-model erg handig is om alle medewerkers stap voor stap mee te krijgen en een succesvolle individuele transitie te maken. Ook al zijn de stappen soms klein of uitdagend, het model werkt altijd.”
Het begint allemaal met het besef van de noodzaak van verandering. Dan de volgende cruciale vraag: what’s in it for you at a individual level?
– Michiel Vrijhof, Adviseur Klantenservice
Wat is er in de praktijk gebeurd?
“De project/verandermanager zei altijd: als je wilt dat een verandering echt werkt voor medewerkers, moet je blijven praten over het Waarom en WIIFM (vijf tot zeven keer). De project-/verandermanager ondersteunde de communicatieboodschappen en aanpak voor elke getroffen afdeling en groep medewerkers. We zijn erin geslaagd om het idee weg te nemen dat hen iets werd afgenomen en integendeel het inzicht te geven dat de dienstverlening aan onze klanten zou verbeteren. Bovendien overtuigde hij ons van het nut van sponsoring op uitvoerend en direct supervisorniveau. Zij spraken openlijk hun steun uit. Dat hielp mensen om de noodzaak van het nieuwe werken te begrijpen.”
Hoe gaat het nu met de organisatie?
“Er zijn nog steeds mensen die moeite hebben met deze verandering. Maar we hebben onlangs onderzocht tot welk cijfer medewerkers tevreden zijn met hun baan en de nieuwe manier van werken. Dit leidde tot een gemiddelde score van 7,9. Natuurlijk zijn er mensen die het moeilijk vinden om taken los te laten of nieuwe activiteiten op te pakken, maar over het algemeen zitten mensen op de juiste plek en leveren ze geweldig werk.”
Het projectteam en de stuurgroep hebben deze verandering tot een succes gemaakt door deze verandering met veel enthousiasme vanuit hun eigen specifieke rol tijdens deze verandering te ondersteunen. Marvin, als zichtbare en actieve hoofdsponsor en bouwend aan een goede sponsorcoalitie op bestuursniveau. Annemarie, door de medewerkers als directe leidinggevende te ondersteunen tijdens de verandering, die soms voor elke getroffen medewerker anders werd ervaren en ervaren. Michiel, door samen met de verschillende afdelingen de diensten van het nieuwe team stap voor stap te ontwikkelen en medewerkers te begeleiden in hun reis. Een uitstekende samenwerking! Het was een groot genoegen om deel uit te maken van dit team.
– Andy Schoonbroodt, Project / Change Manager
Als je terugkijkt?
“Onze opdracht aan de project/verandermanager was vrij klinisch van aard: het organiseren van eerstelijnsdiensten op een klantgerichte manier van werken. Met deze vraag hebben we The Process Pros / The People Side of Change benaderd. We zeggen nu altijd: we hebben wel een antwoord gekregen op onze vraag, maar wel een oplossing voor ons probleem. En we kunnen ook vooruitkijken. Op een gegeven moment bleef de project/verandermanager bewust op de achtergrond en gaf ons de tools om het zelf te doen. Op het moment dat hij eruit stapt, moeten de diensten en verbeteringen natuurlijk doorgaan. De project/verandermanager heeft geen klus voor ons gedaan maar bij ons. We hebben trouwens nog steeds een hulplijn, omdat het onze ambitie is om de klantenservice naar een hoger niveau te tillen. ”
Over Shared Services Center Drechtsteden
Het Drechtsteden Shared Services Center is het shared service center voor zeven gemeenten en vier aanverwante organisaties die samen de Drechtsteden vormen. Voor deze organisaties levert het VCA diensten op het gebied van IT, HR, Financiën, Inkoop, Informatiediensten, Communicatie, Facilitaire Dienstverlening en Juridische Zaken. Om de dienstverlening aan hun klanten (medewerkers van hun klantorganisaties) te verbeteren, heeft het VCA besloten om één centraal toegangspunt voor alle klantvragen en één geïntegreerd dienstenkantoor in te richten.
