“Je krijgt handvatten om direct in de praktijk toe te passen”
In 2022 vormden twee organisatieonderdelen van Schiphol, IT Project Delivery en Schiphol Projects, het decor van een stevig integratieproces. Die integratie volgde op een forse reorganisatie (‘Reset’) bij het luchthavenbedrijf, als reactie op de coronapandemie . Dat leidde tot een ongekende krimp van de Schiphol-organisatie: meer dan een kwart van de fte’s vloeide af. Toen die pijn eenmaal was geleden, moest de voorgenomen (en eerder uitgestelde) integratie van de twee genoemde organisatieonderdelen alsnog worden opgepakt.
“Die samenvoeging was geen bezuinigingsopdracht”, benadrukt Esther Kollen. Namens IT Project Delivery (60 medewerkers) was zij als transitiemanager verantwoordelijk voor de integratie met Schiphol Projects (200 medewerkers) van haar counterpart Niels Bouwmeester
Organisch proces
Geen bezuinigingsopdracht dus, maar wat dan wel? Esther: “De achterliggende gedachte was dat de twee onderdelen elkaar onderling zouden versterken door the best of both worlds te combineren. De operatie zou moeten leiden tot meer efficiency en synergie Toch was het ‘waarom’ van de integratie, ook als gevolg van het uitstel, in haar beleving niet zo makkelijk uit te leggen. “Als mensen er naar vroegen, kon ik niet wijzen op een knellend probleem dat moest worden verholpen.”
Een passend antwoord diende zich volgens Esther echter eigenlijk als vanzelf aan. “In mei hebben we de twee afdelingen samengebracht in een co-workers sessie om elkaar beter te leren kennen en te brainstormen over wat we samen wilden bereiken. Daar werd iedereen zo enthousiast van dat de waaromvraag naar de achtergrond verdween.” Voor Esther was dat een bijzondere ervaring. “Echt een eyeopener. Als control-freak geloofde ik altijd dat veranderprojecten heel goed zijn te plannen. In de praktijk blijkt het niet zo te werken, het is veel meer een organisch proces. Als transitiemanager kun je dat proces faciliteren, maar het moet wel uit de mensen zelf komen.”
Daarnaast is er bij Schiphol centrale expertise en ondersteuning vanuit de afdeling Culture & Change. Daar werkt Wim Steenbergen als Culture & Change Agent. In die functie begeleidt hij grotere verandertrajecten binnen het luchthavenbedrijf. De ene keer vervult hij de rol van eigenaar van een veranderingsproces, een andere keer ondersteunt hij integratie- en transitiemanagers die wel wat extra tools en technieken kunnen gebruiken. “Met onze afdeling begeleiden wij de menskant van veranderingen”, legt Wim uit. “Die kant wordt in veel organisaties en bij ons soms ook platgeslagen tot uitsluitend communicatie. Een nieuwsbriefje hier en een website daar, en dat is het dan.”
Collega’s empoweren
Toen hij kennis maakte met Prosci ontdekte Wim dat die methodiek veel verder gaat. “Met Prosci hou je de betekenis van een verandering voor de betrokken medewerkers vanaf het begin scherp voor ogen. Met die focus voorkom je dat het een communicatiedingetje wordt.”
Op grond van contacten uit het verleden koos Schiphol voor The People Side of Change om Prosci-trainingen te verzorgen. Wim beet met enkele anderen het spits af en zag al snel mogelijkheden om collega’s in de organisatie te empoweren. “In februari 2022 heb ik Esther en Niels enthousiast gemaakt door een aantal slides te delen uit de Prosci-training die ik toen net had gevolgd. Dat leek me wel relevant voor hun verandertraject.” Dat wekte onmiddellijk Esthers belangstelling, die de Prosci-training in de daaropvolgende zomer volgde.
“Dat was een hele mooie timing”, blikt ze terug, “want in de training krijg je handvatten om direct in de praktijk toe te passen. Ik vind het als econoom sowieso interessant om vanuit methodes en modellen te denken. In dat verband spraken met name de ADKAR-methodiek en de driehoek tot succes uit het Prosci-repertoire me aan. De eerste twee letters van het acroniem ADKAR staan voor Awareness en Desire. Eerst werk je aan bewustwording ten aanzien van de noodzaak van verandering, gevolgd door het verlangen om mee te werken aan die verandering, waarna de cyclus nog drie stappen telt. Met de driehoek tot succes verwijst Esther naar de Prosci Change Triangle; de driehoek van sponsor, projectmanagement en change management die bepalend is voor het succes van een verandertraject. Esther: “Voor een goede project governance is het essentieel dat die driehoek optimaal functioneert. Als dat zo is, dan is de opdracht helder en vliegt de scope niet alle kanten op.”
Tamelijk lange radiostilte
Belangrijk was volgens Wim daarom ook dat de twee betrokken directeuren vierkant achter de integratie van hun afdelingen stonden. “Ze toonden een sterk geloof en verlangen om de twee clubs bij elkaar te brengen, ze hebben dat continu uitgestraald. Dat is een heel sterk punt geweest in dit verandertraject.”
Dat betekent overigens niet dat dat de transitie volledig probleemloos is verlopen. “Het onderdeel Desire scoorde in de zomer van 2022 merkbaar lager”, legt Wim uit. “Dat werd veroorzaakt door een tamelijk lange radiostilte vanuit het transitieteam richting de collega’s op de afdelingen. Dat had onder andere te maken met de operationele uitdagingen die Schiphol tijdens de zomer doormaakte. Ook toen de plannen voor advies bij de OR lagen, hadden we een periode niets te melden.” Aanvullend zegt Esther: “Je wilt transparant zijn, maar ook niet voor je beurt praten. Maar zou ik in dezelfde situatie belanden, dan zou ik elke week de stand van zaken communiceren, ook al is die exact hetzelfde als een week ervoor.”
Volgens Wim is continue aandacht voor het onderdeel Desire van ADKAR cruciaal . “We zijn als organisatie vaak geneigd om iemand die een verandering meemaakt op training te sturen, en dat is het dan. Terwijl je voortdurend moet toetsen of de Desire er nog steeds is bij de betrokken medewerker. Het is geen kwestie van eenmalig afvinken en klaar.”
Onderbouwd op onderzoek
Volgens Esther heeft de Prosci-training gezorgd voor een forse uitbreiding van haar verandergereedschap. “Voorafgaand aan de Prosci-training deden we veranderingen vooral met ons boerenverstand. Je weet natuurlijk wel dat het belangrijk is om de mensen mee te krijgen en draagvlak te creëren, maar verder? Wat ik heel krachtig vind aan Prosci is dat het is gebaseerd op toegepast onderzoek. In de praktijk zie je dat de inzichten van Prosci gewoon kloppen.”
Dat is ook Wims ervaring. “Dat de methodiek degelijk is onderbouwd, helpt om een hoop discussies te voorkomen.” ” Daarnaast wijst hij op een ander aspect. “Voor mij was het echt een eyeopener dat de methodiek zo gestructureerd in elkaar zit. Terwijl Prosci verder niet voorschrijvend of verplichtend is. Je hebt de ruimte om sommige onderdelen niet te gebruiken en eruit te pikken wat je nodig hebt. En dat hebben we ook zeker gedaan.” Wim ziet de toekomst voor Prosci bij Schiphol mede daarom zonnig in “Het is onze intentie om medewerkers die een belangrijke rol spelen in verandertrajecten op te gaan leiden en Prosci te integreren in verandertrajecten. Op die manier kan Prosci uitgroeien tot de standaard voor Change Management in onze organisatie.”
Dat klinkt Esther als muziek in de oren. Ze heeft persoonlijk kunnen ervaren hoe ze met haar collega Niels Bouwmeester én de Prosci-methodiek in een jaar tijd een succesvolle integratie van twee organisatieonderdelen realiseerde. “Ik ben echt trots op hoe Niels en Esther het hebben aangepakt”, zegt Wim. “Ze hebben alle betrokkenen maximaal aandacht gegeven en waren voortdurend zichtbaar en aanspreekbaar. Ze hebben gewoon alles uit de kast getrokken om er een succes van te maken.”