Vertel ons iets over RHI Magnesita. Wat is je core business?
Wij zijn marktleider in de vuurvaste business. Wij bieden de volledige waardeketen, helpend van de mijnbouw van grondstoffen, via productie, tot de aanpassing van de stenen en mengsels die worden gebruikt in de apparatuur van ’s werelds staal-, cement-, non-ferrometalen- en glasproducenten. We ontwerpen, installeren, optimaliseren de warmtebeheerprocessen van klanten, verwijderen en recyclen – en helpen de afgelopen jaren het hele proces te digitaliseren. Ik ben de Change and Transformation Manager voor een programma genaamd “Digital go to Market.”
Kunt u ons een voorbeeld geven van hoe dit proces wordt gedigitaliseerd?
Welnu, onze klanten moeten de voeringen – de hittebestendige stenen (wat we vuurvaste materialen noemen) in een oven of oven – regelmatig vernieuwen. De slijtage kan vrij snel gebeuren, vooral voor onze staalproductieklanten. Natuurlijk, hoe langer u een oven of oven met dezelfde voering kunt gebruiken, hoe meer rendement u op uw investering krijgt, toch? Maar als u te lang wacht met onderhoud of vervanging, is er een enorm risico op onvoorziene stilstandtijden, kostenintensieve productiestops of zelfs gezondheids- en veiligheidsincidenten. De vraag is dus: hoe haal ik het maximale uit mijn voering zonder de veiligheid in gevaar te brengen?
Hoe kunnen RHI Magnesita en digitalisering daarbij helpen?
Om deze slijtage te helpen beheersen met behulp van de kracht van AI, hebben we een refractaire beheertool ontwikkeld met de naam APO of Automated Process Optimization. Het combineert alle relevante productiegegevens die ons, met behulp van AI-technologie, helpen bij het voorspellen van vuurvast gedrag in elke stap van het productieproces van onze klant. Onze industrie-experts helpen onze klanten vervolgens om deze gegevens te interpreteren, zodat ze op feiten gebaseerde beslissingen kunnen nemen over wanneer ze hun voering moeten vervangen en tegelijkertijd de beste prestaties uit de vuurvaste materialen halen.
Wat zijn de grootste uitdagingen waar RHI Magnesita voor staat bij het op de markt brengen van deze nieuwe digitale producten?
Welnu, RHI Magnesita kwam samen door veel verschillende fusies. Er is dus een erfenis van verschillende systemen die verschillende gegevens gebruiken met dezelfde klanten. We moeten dit stroomlijnen en het voor klanten gemakkelijker maken om te begrijpen welke producten ze bij ons hebben gekocht en wat ze hebben gebouwd, enz. Daarom hebben we een CRM-systeem (customer relationship management) geïntroduceerd om onze klanten te helpen en ook meer inzicht te krijgen in productpijplijnen, marktinformatie en meer. Al deze informatie bevindt zich nu in één systeem, waardoor het team kan leren en in de toekomst betere beslissingen kan nemen.
Waarom dacht je dat de Prosci-methodologie voor het implementeren van verandering zou kunnen helpen, en hoe vond je The People Side of Change?
Nou, voordat ik tweeënhalf jaar geleden bij dit bedrijf begon, werkte ik 17 jaar bij IKEA. Ik moest multiculturele teams over de hele wereld door veel veranderingen leiden als people manager en global matrix manager. Daar gebruikten we een vierstappenmodel dat eenvoudig maar effectief was. Ik wilde iets soortgelijks implementeren voor RHI Magnesita. Ik vond Prosci en ik vond hun aanpak leuk, dus ging ik op zoek naar hun partners in Europa. Zo vond ik The People Side of Change. Ik vond het leuk dat hun methodologie niet flitsend was; het maakt dingen echt meetbaar. En uitvoerbaar. Je kunt echt de vooruitgang zien.
Hoe ben je begonnen met The People Side of Change?
Eerst ging ik naar een opleiding tot certified change practitioner en kort daarna kwam er een andere collega bij. Zij en ik begonnen met de rest van onze organisatie te praten en zeiden dat dit een geweldige methodologie is die we moeten omarmen; we wisten dat de verandermanagementbenadering ons kon helpen evolueren om om te gaan met de veranderingen die constanter dan ooit werden [als gevolg van de fusies, digitalisering, enz.]. We werkten samen met The People Side of Change om erachter te komen hoe we het leiderschap van onze organisatie konden trainen om veranderingsleiders te zijn. Al snel nam het grootste deel van de leiding over de hele wereld deel aan virtuele trainingen.
Hoe werkte de virtuele training voor jou? Waren er verrassingen?
De enige verrassing was dat, ondanks dat het een training op afstand was, alles verrassend goed werkte! Netwerken is altijd een belangrijk onderdeel van deze trainingen, en in de virtuele setting werkte het natuurlijk een beetje anders, maar het werkte ook best goed. Ze slaagden erin om het zeer interactief te houden, met discussies en quizelementen, enz. Er waren ook genoeg pauzes, tijd om na te denken. We hadden mensen van over de hele wereld die deelnamen, zodat ze het tijdslot konden kiezen dat voor hen werkte. Er waren enkele collega’s die liever om 5 uur ’s ochtends aan een training deelnamen. Ik zou dat niet voor mezelf hebben gekozen, maar als dat is wat in het schema van iemand anders past, dan perfect!
Hoe heeft RHI Magnesita besloten wie de training zou krijgen?
Ik bedoel, uiteindelijk wilden we dat alle leiders in onze organisatie deze training kregen – maar het trainen van meer dan 600 mensen tegelijk is een beetje overweldigend. Dus besloten we vijf strategische projecten te kiezen die we in de organisatie aan het uitrollen waren, en selecteerden we de eerste ring van leiders, de stuurgroep en de veranderingssponsors van die vijf projecten. Dus die groep mocht meedoen aan de ABC-training voor actief en zichtbaar leiderschap. Het gaat om het bouwen van coalities en het verbeteren van de communicatie. Zo begon het, met steeds meer leiders die zich bij andere trainingen aansloten om te verbeteren hoe ze hun teams door verandering leiden.
Waarom denk je dat RHI Magnesita het Prosci-model heeft omarmd?
We hebben veel zeer technische mensen in ons bedrijf. Het IQ is meestal hoger dan het EQ – ze communiceren graag via cijfers. Het Prosci-model was perfect voor ons omdat het alles kwantificeert, vooruitgang vertaalt naar iets dat onze cijfergestuurde mensen kunnen zien en begrijpen. Wil je checken hoe een project verloopt? Met een project health check en risicobeoordeling kun je er een nummer op zetten. Er is geen discussie over “Ik denk, ik voel” – je kunt de voortgang volgen met grafieken en grafieken. En dan begrijpen onze mensen het helemaal. Dan zijn ze binnen.
Hoe ben je omgegaan met push-back van leden van het RHI Magnesita-team?
Het huidige “Digital go to Market” -programma was al ongeveer zes maanden aan de gang voordat ik lid werd, en ze waren echt gericht op het leveren van de technische oplossing. Ze werkten samen met Microsoft Dynamics om deze fantastische CRM-oplossing te ontwikkelen, maar ze deden niets aan de kant van verandermanagement. Ongeveer 80% van het team zei dat ze niet begrepen waarom ze deze veranderingen aan het aanbrengen waren. Dus werkten we samen met uitvoerend leiderschap om de communicatie over het project te verbeteren, meer bewustzijn te creëren, duidelijk te maken hoe de teamleden profiteren. We hebben key users opgericht om de lokale veranderingsleiders in de verschillende regio’s te zijn. We houden nog steeds bij hoe dit heeft gewerkt, maar de eerste resultaten laten zien dat we van slechts 20% zeggen dat ze begrepen waarom deze verandering plaatsvond tot nu ten minste 75% zegt dat ze dat doen. Minstens 70% zegt deel uit te willen maken van het veranderingsproces.
Hoe is de Prosci-methode onderdeel geworden van de RHI Magnesita-verandercultuur?
Het eerste wat we deden was de leiders aan boord krijgen, zodat ze het nieuws konden verspreiden. En we doen nu regelmatig controles om erachter te komen wanneer we verandermanagement nodig hebben. Het wordt een natuurlijk onderdeel van het projectopzetteproces. Sommige van de financiële partners zijn ook de drijvende kracht achter dit probleem, omdat het ons een beter rendement op de investering oplevert. Dat hoeft niet over geld te gaan; het kan ook gewoon betere beslissingen nemen en gelukkigere klanten hebben.
Wat zijn je plannen vanaf hier?
We zijn nu bezig met het trainen van al onze HR-managers – ze bevinden zich in elke regio en hebben een zeer goed zicht op wat er gaande is, toch? Daarom leiden we hen op om het verandermanagementproces te ondersteunen. Gedraag je als consultants in de organisatie. Verandermanagement is onderdeel geworden van de competentieontwikkelingsplannen van onze teams.
Aan wie zou je The People Side of Change aanraden?
Iedereen behalve onze concurrenten! *lacht* Nee, serieus, ik ben een grote fan. Ik kan geen enkel bedrijf bedenken waar het niet van toepassing zou zijn, zolang je maar gecharmeerd bent van feiten en gegevens. Je hebt gewoon iemand in je organisatie nodig die het aanstuurt. Die de training doorloopt, en vervolgens zijn team meeneemt op die reis. Doe het niet alleen; als je het samen doet, begrijpt iedereen het en creëer je een gemeenschappelijke taal, wat leidt tot sneller begrip.
*Q&A bewerkt voor lengte en duidelijkheid.
